无锡数字化转型价格 可持续性商业

3.轮摆创新
到了*三阶段，钟摆已经彻底摆动起来，变成了“8字形”的轮摆状态。员工自主的新项目已经成熟，开始与母公司管理平台中心共生共荣，产生裂变式发展与利益循环，就像2011年的腾讯放权于微信一样。
在这个阶段，企业的挑战，在于如何保证所有新的子项目不会脱离母公司单飞。企业必须思考：母公司赋能给子公司的**，其股权架构的设计是否足够合理？或者说，母公司与子公司之间的利益关系绑定，是否足够合理？
企业要从这个角度思考——**的核心技术是不是无法替代的，是不是子公司脱离了母公司的平台，就干不成了。
例如海尔孵化出了雷神笔记本电脑，雷神越裂变越强大，但是绝不会离开海尔的平台，因为一旦离开，雷神就会失去供应链和海外的销售网。
——轮摆式创新的背后，实际就是对进化型组织理论的应用，追求企业平台化与个人价值化的协作模式。
未来，这种开放协同的组织，不仅能被更多年轻人接受，也更能适应万物互联，快速应对变化，减少摩擦，降低经营成本。
当VUCA时代来临，变化越来越快，环境越来越复杂的时候，只有不断创新进化的组织，才能更加具备“抗打击”能力。
数字化时代所拼命呼唤的，正是这种进化型组织。数字化协同、共同创新、使命驱动，每个逼问都让企业无法再拖延时间，必须立马改变自己。没有这些元素，每个企业都将沦为一座孤岛。

吴大有认为：组织转型，已成为每个企业都必须交出的数字化转型。

因此，在数字化转型的大战中，组织转型势必**。

2.耦合创新
在*二阶段，执行层通常会产出2-3个核心价值的项目，而管理层开始转型为数字化的战略资源平台，开始打造数字化能力，加强员工间数字化协作——上下进行耦合共创，使效益化。
这个时候，企业也必须开始改变自己的组织结构，在内部孵化出新的事业部，更好地推动数字化转型。所以，员工跟组织之间的劳务关系，此时会发生变化，这是的问题。
在疫情期间，有的企业就采取了一种很有意思的应对方式，企业告知员工只能发放一定的工资，但是企业可以给员工开放一些核心**，教给员工创新方法，让员工自己打造出一支新的事业部；创新成功之后，由员工自己带来新的事业部，并且占有的股份，如果不成功，员工继续回到原岗，没有损失。
明显看出，此时为了创新转型，劳务关系变得非常灵活，管理层需要思考如何帮助员工进行劳务关系的转变。当然，这个时候，员工需要的是安全感，企业必须遵守自己的承诺，不仅仅是信息透明，使命驱动也日益重要。
同时，企业也要注意，这种劳务关系改变的前提，或者说这种组织结构改变的前提，是真正地找出一个具有足够的创新能力的项目负责人，否则，这些改变就是在浪费钱和时间，因为找的那个人达不到业务能力上的需求。
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